不降价、不买流量,中餐迎来史上最重要发展机会!

未来十年,不降餐饮企业如何实现可持续增长?本文为品类创新之父、价不机里斯品类创新战略咨询全球CEO&中国区主席张云在“2024第四届中国餐饮品牌节”上的买流演讲实录,红餐网整编发布。量中

尊敬的餐迎各位来宾,大家上午好!史上

今天中国的最重经济遇到了比较低迷的状况,很多行业都遇到了非常内卷的发展竞争,餐饮也遇到了很大的不降挑战,增长乏力。价不机

非常有幸,买流里斯的量中十几个伙伴,都是餐迎各个行业的增长冠军、增长王。史上他们是最重怎么实现增长的?企业如何真正地实现战略性的增长?我今天和大家分享一些里斯的最新思考和实践。

△品类创新之父、里斯品类创新战略咨询全球CEO&中国区主席张云

中国餐饮企业持续增长的五大战略误区

先跟大家讲讲增长的五大战略误区。

(1)把“菜系”当品类

“品牌就是消费者心智里面某一个品类的代表,消费者对这个品类有需求的时候首先想到你,你就是一个品牌。”这个观念经过十几年的传播,影响了很多的企业家。

但很多企业家把品类搞错了,有企业家曾跟我说,自己要打造一个代表湘菜、代表粤菜的品牌。我告诉大家,“菜系”是伪品类,中国八大菜系是行业概念,不是消费者的概念。

今天问消费者哪个品牌可以代表川菜、粤菜,应该还没有哪个品牌可以代表,也永远不会出现这个品牌。因为菜系是非常宽泛的概念,在顾客的心智里面不可能产生真正代表性的品牌。

就像川菜里面的一个小分支——火锅,已经有几千亿规模了,火锅的范围也已足够大,足够宽泛。后来的火锅品牌,要实现创业成功,都只能在火锅的基础上做分化、创新。

今天,代表火锅这个品类的机会已经不存在了。真正成功的可能是羊肉火锅、鱼头火锅、牛肉火锅、毛肚火锅、美蛙火锅、海鲜火锅、服务好的火锅……

某领先餐饮企业的创始人曾说过一句话:“宁占大,不占小”,是说占一个大的品类,就能做更大的生意,但这恰恰是最糟糕的选择。

实际上,想占大,只会小。我们看到有很多规模很小的餐饮品牌,他们在区域里,很难发展成全国、全球品牌,都是品类选得很大,但企业却做不大。

只有把小的品类放大,才能做大。当然,这个“小”是相对的,还是要在主流市场,有广普、潜在的需求。

(2)把“好吃”当定位

餐饮最重要是什么?美味。这句话有错吗?没有错。错的是把“美味、好吃”当作手段,向消费者传播、宣传,希望在消费者那里占据“好吃”的定位。

把“好吃”作为定位是最糟糕的选择。因为好吃、好喝是食品饮料的基本属性,你做吃的要是不好吃,连竞争的资格都没有。你必须要把产品做好吃,但是你不能用它来跟消费者做沟通,因为好吃作为定位和顾客的心智模式是冲突的。

没有一家企业会说自己不好吃,你说自己好吃,消费者认为是夸夸其谈。消费者的心智需要一个更加具体的概念,你为什么好吃?怎么好吃?

就像一个企业宣传自己的产品质量很好,这是和好吃一样的废话。那怎么建立质量好的认知?最近我们接触了广东的一个企业叫“日丰管”,它有句话叫“管用五十年”。“管用五十年”比“质量好”这句话的效果好一百倍。所以建立好吃的认知必须要依托具体的概念,要回到消费者的认知。

再比如,老乡鸡的“180天纯正土鸡”、费大厨的“坚持大厨炒”。用矿泉水炖的180天纯正的土鸡,好吃。坚持大厨炒,自然也是好吃的。所以,空谈好吃只是一个口号,想建立好吃的形象还是要有具体的、差异化的概念。

(3)把“潮流”当趋势

现在的潮流特别多,企业要分清楚哪些是潮流,哪些是趋势。潮流过两年就没有了,趋势一直都存在。这是最重要的增长问题,也是最重要的战略问题。

今天有什么潮流?比如说国潮,大家认为所有的餐饮品牌都要跟“国潮风”,但是这能不能成就长期的餐饮品牌,我认为很难。这种共性的东西,属于所有中国品牌,每个餐饮品牌都可以沾光,所以国潮是一个潮流,不会是趋势。

还有怪味潮,各种各样新奇特的口味,制造了流量话题。螺蛳粉也是怪味,还做出了百亿级的产品品类,因为螺蛳粉不仅是怪味,它还符合了趋势。餐饮一个很重要的趋势是有料化,螺蛳粉是所有粉类产品里,用料最丰富、最多、最吸引消费者的。奶茶、果茶也是有料,有料的背后则是好吃。

外卖潮,现在几乎每个品牌都做外卖,不做外卖,似乎品牌就做不下去。但我想说不是每个品牌、每个品类都适合做外卖。品牌不要跟风,要区分清楚自己的品牌、品类到底适不适合做外卖?做外卖会不会影响消费体验?

比如说费大厨,今年3月份在云南举办活动,讨论了能不能做外卖?我当时的建议是,不能做外卖,因为费大厨是现炒的,小炒肉的锅气绝对不能做外卖,否则消费者对它的体验就极差。保持品牌最重要的特点、保持产品的体验、保持自己的独特性,是最重要的。

所以说分清楚趋势和潮流很重要,潮流创造网红,但要把潮流当作战略,最后就变成了一个潮流品牌,在潮流褪去之后就消失了,而趋势品牌却能创造长红。

(4)把“开店”当势能

为了增长而增长,把增长本身当做手段,而不是因为机会,因为既定战略的发展节奏而增长。

餐饮行业我听到过一句话,说在一条街开出十家、八家店,就会显得这个品牌势能很强,品牌力、影响力很大。前两年茶颜悦色很火的时候我去看了,我打赌,它肯定开不出湖南。为什么?

今天各个行业的企业都被新的、时髦的概念混沌了脑袋,认为现象存在即合理。我们要回归到一个基本的商业逻辑,就是供求关系。供求关系是什么?你开一家门店分流了十倍的人,短期来看好像很火,但是长期如何持续?我认为这是一个非常大的问题,这在餐饮行业是一个怪现象。

这会产生什么效应呢?我们叫“呼拉圈效应”,即一段时间大家都在摇,摇一段时间觉得没有意思了,大家都不再摇了,然后就开始说坏话了,负面评价就出来了。

一个品牌、一个品类要持续培养你的忠诚顾客、潜在顾客、真正适合你的顾客。而不是把不适合你的、跟风路过的全部拉来。顾客都来尝试了,只会给企业造成一个假象,认为自己非常火,实际上没有回头客,无法持续真正的增长。

像新茶饮行业,过去几年都在疯狂开店、疯狂放加盟,但开了无数的店真的创造了那么多顾客吗?其实不是,很多企业都是为了开店而开店,希望通过开店建立自己的势能。但最后有一天你关店的时候会发现,前面的势能已经崩塌,品牌也面临崩溃。所以,最后这个坑,还是得企业自己去买单。

(5)把“预制”当战略

现在很多企业都在做预制化,我不认为这是好的趋势,尤其是对现制餐饮来讲。

我认为,餐饮行业做预制化是自杀。

“现制”是餐饮行业的根本战略定位,就是让消费者能够体验到现制的机制,可以体验到锅气,这是餐饮最重要的特色。

所以说,预制取代现制是本末倒置。你可以在某一些环节“预制化”,但是不能建立起预制的认知,我认为这是非常危险的。

很多事情怎么判断它是战术性的,还是战略性的?我们有一个法则叫“酒精效应”,即短期能让你看起来很火爆的,长期很有可能就是有害的。短期来看,降价很火、搞促销很火,买赠很火,但是这些都很有可能摧毁你长期的潜力。企业要持续增长,必须要在短期和长期之间找到平衡。很多企业家把长期主义放在嘴边,干的所有事情却都是短期的,那是伪长期主义。

未来十年,中餐出海将迎来史上最重要的发展机会

今天还有没有机会?机会又在哪里?

我认为,如今打造全球餐饮品牌,不再是可选项,而是必选项。为什么?

中国市场很多品类已经卷无可卷了,但是海外还有非常大的机会,海外相当于两倍中国的市场。举个例子,我们访问了一个蜜雪冰城国内的经销商,他在国内的净利润是2个点,但是到马来西亚是10-12个点。现在蜜雪冰城在东南亚的门店越来越多,而且当地的消费者非常喜欢中国的茶饮。

里斯经常讲一个概念叫“国家心智资源”,就是我没有去过这个国家,也知道这个国家的某些东西是好的,所以这些东西出海会有先天的优势。

中国什么是好的?我们几年前跟《财富》杂志做了一个全球的消费者调研,给大家分享几个结论:

首先,海外高收入群体对中国品牌的认同度高,这意味着我们可以在海外卖贵的东西;

其次,海外年轻群体对中国品牌的认同度高,说明中国品牌未来在世界范围内,还有大机会。

说起海外中餐,有一个很有意思的现象。我们调研过海外消费者,在他们心中,中餐代表性的菜品有什么?他们首先想到的是炒饭,然后是春卷、饺子、腊味菜、火锅等,没有在座大部分企业的大部分菜品,这说明中餐在世界的认知还处于空白,这是问题也是巨大的机会。

未来5年,最多10年,随着中国重返全球第一大经济体,中餐将迎来史上最重要的发展机会。

如果你在品类里做到了第一,应该赶紧到全球市场去,告诉别人你是中国第一,这是巨大的强背书机会。

如果你没有做到品类的第一,也要出海,打造全球品牌。因为你在国内未来十年里面可能没有机会做到第一,所以不如先到海外去,先入为主,成为这个品类在海外的代表。

很遗憾,今天没有一个中餐品牌真正进入全球的主流市场、主流人群。海底捞没有,进入美国市场10多年仅有13家店。很多中餐品牌在海外的主要消费群体依然是华裔群体、留学生群体,但华裔只占全美不到2%的人口。品牌如果不能赢得主流市场和主流人群的青睐,这是有问题的。

关于中餐打造全球品牌的四大瓶颈,这也是里斯非常重要的洞察。

(1)宽泛是最大的陷阱

宽泛是最大的陷阱。我们知道有一个商业规律,在小市场开杂货店,在大市场开专卖店。你在一个小镇上开店,肯定是个杂货店,什么都卖,因为需求有限。但是要开到全国、开到全球,必须是一个专卖店。今天,每一个主要产品都可以打造出全球品牌,比如汉堡、炸鸡、披萨、咖啡等等。

中餐曾是美国的第一大外来餐饮,排名第一。但现在美国的第一大外来餐饮是意大利餐饮,中餐为什么输给了意大利餐饮?因为品类太多,没有招牌菜,在美国市场培育了多年,现在停留在当地人印象中的主要还是春卷、炒饭等。未来,中餐里面每一个重要的产品都有机会打造成全球品牌。比如说包子,鼎泰丰已经进入了全球市场,还有面条、炒饭、火锅等。

(2)认知是最大的瓶颈

一些品牌到了海外市场,从来不去了解海外消费者的认知。

举个例子,我们最近在做全球消费者调研时发现,美国和欧洲的消费者认为鸡爪、凤爪、辣条这些油乎乎的都不是零食。在他们的意识里,零食是玉米片甚至是炸猪皮,是香的、脆的。还有奶茶,在美国人看来,没有珍珠,没有波霸,都不能称之为奶茶。

海外市场与中国市场有巨大的认知差异,如果你不了解,到了海外绝对不会取得成功。

(3)需求差异是进入主流市场最大的鸿沟

我在旧金山发现了一家湘菜馆,这家湘菜馆开了70年,老板看起来不到30岁。他说这家店从他爷爷起就开始经营了,店里有两套菜单,周一到周五主要卖小炒肉,卖青椒炒鸡肉,主要招待海外的消费者;而到了周末,则主要卖小炒肉,对于海外华人来说是一个湘菜馆,能吃到正宗的湘菜产品。

周一到周五,会有很多中国以外的消费者来排队,他们会觉得这家中餐馆非常正宗;周末招待中国顾客时,中国的消费者也觉得很正宗。这个做法很聪明,因为你如果简单的把左边的菜单拿去卖给中国以外的消费者,其实对海外顾客而言是很难接受的。

这是一个非常典型的例子,反映了不同市场的需求有着巨大差异。

(4)汉语拼音是最大的障碍

中国的品牌走向全球基本上都用汉语拼音,很多汉语拼音说英语的人都发不出来。之前说青岛啤酒是国际品牌,但青岛啤酒在国际市场很失败,只卖了几个亿。因为消费者根本叫不出它的名字。

所以品牌走向全球必须要改一个名字,改一个符合自己定位,消费者能够发好音,且能够更好传播的英文名。

另外,打造全球品牌,也要注意以下五大要点。

(1)全球的品类创新

品类创新是打造全球品牌的终极战略。

今天的环境里,简单找一个差异化的概念传播越来越难了,你必须要做创新,必须要做不一样的东西。

大多数企业的成功源于一次“品类创新”,特斯拉开创了一个智能电动车的品类,麦当劳是全球第一个汉堡连锁,赛百味是全球第一个三明治连锁。每一个强大的品牌都源于一个品类创新。

全球化的本质就是本土化,打造全球品牌本质上就是面向全球市场的品类创新,不能简单把中国的产品搬到海外去,必须要重新针对海外市场做一次创新。

我最近到泰国市场走访发现,洽洽瓜子是少数在泰国能够进入主流市场、主流人群的品牌。进行本土化的包装、口味、代言人,让其成为了泰国市场上最大的瓜子品牌,也是主流零食品牌。

中餐如果能与本土化结合就能诞生了新的品类,我们面向主流的市场必须要进行新的创新,怎么保持自己的特色,又结合当地的认知和口味,这是重要的课题。

(2)聚焦:招牌菜即品类

西餐也有很多好的产品,但是真正打造全球品牌必须要聚焦招牌菜。比如,麦当劳从做汉堡开始,赛百味从三明治开始……

(3)全球品牌名

中国的英文名不是汉语拼音“ZHONG GUO”,而是叫“China”。中国的品牌也要有这样的认识,要给自己起一个全球市场上都能行得通的英文名。

(4)全球视觉锤

你到每个国家,看到金拱门就知道是麦当劳。因为视觉不需要翻译,全部人都可以读懂,视觉也会让品牌看起来就是大品牌。

(5)全球产品

以火锅为例,简单把中国火锅卖给全球市场是很难的,你必须要做针对海外消费习惯做创新和调整。全球化的产品,也包括全球化的口味,这是非常关键的点。有了全球化的产品,才能成为真正被全球主流市场和主流人群接受的主流品牌。

我认为,中餐是一个打造全球品牌的金矿,我们现在远远没有发掘。未来十年,中餐最大的机会之一是海外市场。

中国餐饮企业战略增长三大路径

中国餐饮企业可以持续5年、10年、20年的增长路径是什么?不降价,不买流量,餐饮企业还能如何实现持续增长。

我们认为,主要是战略增长。以心智驱动,实现销量增长的同时,持续强化、提升品类心智地位的增长,这才是战略性可持续的增长。如果你的增长会削弱你的可持续性,削弱你现制的独特性,这个不是战略增长。

关于战略增长,里斯有三大路径,第一叫创品类,第二叫提心智,第三叫扩市场。

首先是创品类。创品类的原理就是,第一胜过更好。你成为一个品类的第一,会是更加有效的战略。

什么是品类呢?品类是认知概念,凡是影响消费者行为,影响消费者购买决策的,都可以成为一个品类。我去吃饭,一碗红烧牛肉面就是一个品类,排骨饭也是一个品类。

什么是品类创新?就是在消费者心智里面发现一个空缺,你去占住。各行各业都是如此,重要的是发现心智中的品类空缺,然后去占领。

比如你以前做火锅,现在做个不一样的牛肉火锅,从第十变成了第一。起步就是第一,然后再扩大这个品类,从“争夺第一”到“起步就是第一”,这是很重要的区别。

品牌创新方面,里斯形成了全球首个品类创新思维模型,就是品类创新的4N模型。很多企业家可能也发现了一个品类的机会,但为什么不成功呢?里斯总结了成百上千的企业发现,可能因为它们没有定义出一个新品类,没有使用新品牌,没有找到新定位,再不然就是没有建立新配称,这四大要素缺一不可。

品牌必须要找到心智的格子,找到好名字,占据格子,然后建立相应的产品、渠道、战略。

今天,全世界各个领域的领头羊、第一都是品类的开创者,这是广普实践的规律。

大多数企业不清楚自己为什么成功?格力靠什么成功?它只做空调,格力做的手机叫格力就输了,它就是换了壳的苹果你也不会买,这是认知问题和心智问题。元气森林也是,不是靠气泡水增长,而是靠外星人电解质水这个新品类增长。

今天在座的有些企业已经完成了第一次创新,代表这个品类成为第一了。但你还要持续增长,最大的问题就是你有没有办法持续的品类创新。因为任何一个品类和品牌都会遇到增长瓶颈,今天不布局,明天就会出局。

只有持续的品类创新成功,才能实现持续增长。

像棒约翰,开创了新鲜披萨。用矿泉水,用新鲜现制的馅料;麦当劳本来是一间杂货店,但是它的汉堡卖得最好。后来品牌就把所有的东西都砍掉了,只卖汉堡。心智模式就不一样了,起步就第一。

汉堡王主打拷的汉堡,这也是创新。还有费大厨辣椒炒肉,开创辣椒炒肉连锁;喜家德,开创虾仁水饺连锁。

布局新增长曲线,选择品类非常重要,品类的创新也非常重要,而不只是有创意。当然,搞一个没有太多前景的品类,也做不大。所以餐饮行业的创新,不成功的十之八九,很多时候都是变成一个网红品牌,火一阵子而已。

品类创新不成功,增长曲线一场空。任何行业最大的企业都是形成多品牌的大树,可口可乐是全球最大的饮料品牌,可口可乐的品牌大树有越来越多的子品牌,有的是自己做的,有的是收购的。百事可乐、百胜的品牌大树也是一样的,最终会成为多品牌,但是必须要有一个主干。

第二个提心智,长期来看,心智份额将决定市场份额。比如在中国市场,提到高端白酒,91%的人会想到茅台,茅台的市场份额非常高,这就是心智份额决定市场份额。

怎么提心智,给大家重点介绍三个工具:定位、招牌菜、视觉锤。

第一个工具——定位。即占据品类最佳位置,成为心智首选。卖辣椒炒肉,消费者凭什么选择你?因为你是“中国小炒肉大王”。这就是定位,定位决定地位。

再比如,海底捞以服务起家,现在它需要升级自己的定位,由“服务”特性向领导者定位升级。当它成为第一之后就不能再做极致服务了,要补齐短板。如果不补齐,越来越多消费者会觉得菜菜品没有特色、特点,会被越来越多人诟病。巴奴需要把毛肚品类进一步升级,让吃毛肚成为吃火锅的首选。

第二个工具——招牌菜。消费者最怕选择,有研究显示,给顾客每个人一张优惠券,A组6款,B组24款,买6款的人占比30%,买24款的占比3%,买6款的人数是买24款的10倍。

面临太多选择的消费者可能会因为做决定的过程艰难而感到沮丧,所以很多消费者宁愿放弃选择权,干脆不买。选择艰难还会让最终被选中的“幸运儿”魅力大减,导致满足感更低。

所以要简化选择,真功夫就把排骨饭作为招牌饭。真功夫的一个副总开了一个72街鲍汁啫啫饭,后来又调整了一下,叫红烧排骨饭。

实施招牌菜战略,可以实现两大价值。第一简化顾客的心智,不需要做太多的选择;第二能勾起顾客的品牌需求。比如顾客想起肯德基,就会想到麦辣鸡腿汉堡。具体的产品,才能勾起你的顾客。

第三个工具——视觉锤。里斯来到中国后,曾问过我一个问题:“中国历史上美术那么发达,为什么有很多品牌只用三个字,没有图案?”

事实上,图是最容易进入心智,最能表达你的定位和独特性的。

中国有很多品牌都是三个字,三个字带来的问题是消费者对你品牌的印象不够深,有的品牌看一次就记住了,你的品牌看五次、十次才记住,传播成本是别人的5-10倍。

中国餐饮企业战略增长的第三大路径则是扩市场。扩市场的原理,即全球品牌具有更高的势能。

里斯有一个研究,全国性的品牌势能比区域性的品牌高,全球性的品牌势能比国家级的品牌高。像麦当劳、肯德基、星巴克等就是全球品牌。

打造全球品牌不仅可以带来市场的增长,还可以提升心智。中国人对自己有一个全球品牌是非常自豪的。

品牌要从区域发展到全国,要做好三点:

第一,原点市场,即最容易撬动、有品类消费影响力的市场。比如说费大厨省外第一个市场选择的是深圳,因为深圳湖南、湖北的人多,吃辣的人多,湘菜的市场份额大。

第二,是势能。要去高势能的商圈,建立势能。

第三,是节奏。要控制节奏,一年开一千家店火一年,还是十年开一千家店火十年,你自己选择。为什么餐饮行业有一个悖论,没有一个餐饮品牌可以火三年以上。我觉得就是节奏乱了。

总结一下企业如何持续增长?本质上来讲首先做一次品类创新,然后开到全国,开到全球,成为全球品牌。最后成为中餐里面的百胜,有若干个中餐品牌,就可以实现持续增长。

以上是我分享的内容。谢谢大家!